Zwei Ansätze, eine Frage: Welche Sprache sprechen Ihre Kompetenzen?
Wer Kompetenzmanagement ernsthaft betreiben möchte, steht früher oder später vor einer grundlegenden Entscheidung: Soll das Unternehmen eine eigene Skill-Liste aufbauen – zugeschnitten auf die internen Berufsbilder, die Unternehmenssprache, die gewachsenen Strukturen? Oder lohnt es sich, auf eine standardisierte EU-weite Taxonomie wie ESCO zu setzen?
Beide Wege haben ihre Berechtigung. Und beide haben Kosten – nicht nur finanzieller Art. Der folgende Vergleich soll helfen, diese Entscheidung auf einer sachlichen Grundlage zu treffen.
Was ESCO eigentlich ist – und was nicht
ESCO steht für European Skills, Competences, Qualifications and Occupations und ist die mehrsprachige Klassifikation der Europäischen Kommission für Berufe und Kompetenzen. Die aktuelle Version umfasst rund 13.890 Fähigkeiten und Kompetenzen sowie über 3.000 Berufsprofile, die miteinander in Beziehung gesetzt sind.
Wichtig zu verstehen: ESCO ist kein Tool, kein Assessment-System und kein fertiges HR-Produkt. Es ist eine Ontologie – ein strukturiertes Vokabular, das beschreibt, welche Kompetenzen zu welchen Berufen gehören und wie Kompetenzen miteinander verwandt sind. Was Unternehmen daraus machen, bleibt ihnen überlassen.
Das Argument für firmeninterne Skill-Listen
Viele Unternehmen haben über Jahre hinweg eigene Kompetenzrahmen entwickelt. Diese Listen sind oft eng mit der Unternehmenskultur verwoben, spiegeln spezifische Technologien oder Prozesse wider und werden von den Mitarbeitenden als relevant empfunden – weil sie die eigene Arbeitswirklichkeit abbilden.
Der größte Vorteil liegt in der Präzision: Ein Softwareunternehmen, das mit einer proprietären Entwicklungsumgebung arbeitet, wird diese Kompetenz in keiner EU-Taxonomie finden. Ein Maschinenbauer mit hochspezialisierten Fertigungsverfahren braucht Begriffe, die über generische Kategorien wie „technisches Verständnis" weit hinausgehen.
Dazu kommt die Akzeptanz: Wenn Führungskräfte und HR gemeinsam eine Skill-Liste erarbeiten, entsteht ein geteiltes Verständnis davon, was im Unternehmen als relevant gilt. Dieser Prozess hat einen eigenen Wert – unabhängig vom Ergebnis.
Die Schattenseiten proprietärer Taxonomien
Was intern gut funktioniert, erzeugt nach außen Reibung. Firmeninterne Skill-Listen sind per Definition nicht interoperabel. Das bedeutet: Wenn ein Unternehmen Talente über externe Plattformen sucht, Weiterbildungsangebote einbindet oder Zertifikate ausstellt, die auch außerhalb des Unternehmens Gültigkeit haben sollen, entsteht ein Übersetzungsproblem.
Ein weiteres strukturelles Problem ist die Pflege. Jede eigene Taxonomie muss aktuell gehalten werden – wer verantwortet das? In der Praxis veralten firmeninterne Listen oft still und leise: Neue Technologien tauchen nicht auf, veraltete Begriffe bleiben stehen, und irgendwann beschreibt die Liste nicht mehr die tatsächlichen Anforderungen, sondern eine historische Momentaufnahme.
Hinzu kommt der Aufwand beim Aufbau. Eine saubere, konsistente Skill-Taxonomie von Grund auf zu entwickeln – mit klaren Definitionen, sinnvollen Hierarchien und ausreichender Granularität – ist ein erhebliches Projekt. Viele Unternehmen unterschätzen diesen Aufwand und enden mit Listen, die weder strukturiert noch vollständig sind.
Was ESCO besser kann
Der offensichtlichste Vorteil von ESCO ist die Standardisierung. Wer ESCO-Begriffe verwendet, spricht dieselbe Sprache wie Jobportale, Bildungsanbieter, andere Unternehmen und öffentliche Einrichtungen im gesamten europäischen Raum. Das schafft Anschlussfähigkeit – für Recruiting, für Weiterbildungspartnerschaften, für die Anerkennung von Qualifikationen über Ländergrenzen hinweg.
Für den DACH-Raum ist das besonders relevant: Österreich, Deutschland und die Schweiz sind stark in europäische Arbeitsmärkte integriert. Wer Fachkräfte aus anderen EU-Ländern gewinnen oder eigene Mitarbeitende international entwickeln möchte, profitiert von einem gemeinsamen Bezugsrahmen.
ESCO ist außerdem maschinenlesbar und strukturiert – was bedeutet, dass es sich gut in digitale HR-Systeme integrieren lässt. Skill-Matching, Gap-Analysen, automatisierte Karrierepfadvorschläge: All das lässt sich auf Basis einer standardisierten Ontologie deutlich effizienter umsetzen als auf Basis einer selbst gepflegten Liste mit unklaren Definitionen.
Nicht zuletzt: ESCO wird von der Europäischen Kommission gepflegt und regelmäßig aktualisiert. Der Aufwand für die inhaltliche Weiterentwicklung liegt also nicht beim einzelnen Unternehmen.
Die Grenzen von ESCO in der Praxis
Trotz dieser Vorteile ist ESCO kein Allheilmittel. Die Taxonomie ist breit angelegt und muss es auch sein – sie soll den gesamten europäischen Arbeitsmarkt abdecken. Das führt zwangsläufig dazu, dass hochspezifische, unternehmensspezifische oder sehr neue Kompetenzen entweder fehlen oder nur unzureichend abgebildet sind.
Wer versucht, sein gesamtes Kompetenzmodell ausschließlich mit ESCO-Begriffen abzubilden, wird an Grenzen stoßen. Besonders in Branchen mit schnellem technologischem Wandel – KI-Anwendungen, spezialisierte Softwareentwicklung, neue Fertigungstechnologien – hinkt jede externe Taxonomie der Realität hinterher.
Ein weiterer praktischer Punkt: ESCO ist komplex. Die Taxonomie hat eine eigene Logik, eigene Hierarchieebenen und eine Datenmenge, die ohne technische Unterstützung schwer handhabbar ist. Unternehmen, die ESCO „von Hand" nutzen wollen, werden schnell feststellen, dass der Nutzen ohne geeignete Software-Unterstützung begrenzt bleibt.
Der pragmatische Weg: Hybride Modelle
In der Praxis entscheiden sich immer mehr Unternehmen für einen kombinierten Ansatz: ESCO als Grundgerüst, ergänzt um unternehmensspezifische Erweiterungen. Das bedeutet konkret: Für generische Kompetenzen – Kommunikation, Projektmanagement, Datenanalyse, Teamarbeit – werden ESCO-Begriffe übernommen. Für firmenspezifische Technologien, Prozesse oder Rollenprofile werden eigene Einträge ergänzt, die an die ESCO-Struktur angedockt sind.
Dieser Ansatz verbindet Interoperabilität mit Präzision. Er erfordert allerdings eine klare Governance: Wer entscheidet, welche Kompetenzen intern definiert werden? Wie wird sichergestellt, dass Eigenentwicklungen konsistent mit der ESCO-Logik bleiben? Und wer pflegt das System langfristig?
Diese Fragen sind keine technischen, sondern organisatorische – und sie sollten beantwortet sein, bevor ein Unternehmen mit dem Aufbau eines Kompetenzrahmens beginnt.
Entscheidungskriterien für die Praxis
Eine grobe Orientierung: Unternehmen, die primär intern agieren, wenig Fluktuation haben und sehr spezifische Kompetenzen benötigen, können mit einer gut gepflegten internen Liste gut fahren – vorausgesetzt, sie investieren in deren Qualität. Unternehmen hingegen, die aktiv rekrutieren, mit externen Bildungsanbietern zusammenarbeiten, Mitarbeitende über Ländergrenzen hinweg entwickeln oder digitale HR-Prozesse skalieren wollen, profitieren erheblich von einem ESCO-basierten Ansatz.
Die Frage ist letztlich nicht „ESCO oder intern", sondern: Wie viel Standardisierung braucht das Unternehmen – und für welche Zwecke?
Skill Intelligence unterstützt Unternehmen dabei, ESCO-basiertes Kompetenz-Mapping in der Praxis umzusetzen – inklusive der Möglichkeit, unternehmensspezifische Erweiterungen strukturiert zu integrieren. Wer den Einstieg in eine standardisierte, skalierbare Kompetenzarchitektur sucht, findet auf skill-intelligence.at einen Ausgangspunkt für die weitere Recherche.